部門別損益を行うための具体的事例とポイントとは?

カテゴリ:資金繰り

 

 

コラム「資金繰り改善のポイントとは」

 

 

「資金繰り改善」編

 

今回は「資金繰り改善のポイント 部門別損益を行うための具体的事例とポイントとは?」

についてお伝えします。

 

 

部門ごとに利益を考える

 

あなたの会社が、いくつかの事業に分けられる場合。

 

例えば、次のように分けられるとします。

 

 

・営業を行う会社で、A支店、B支店、C支店……と分けられる。

 

・飲食店や小売店では、A店、B店、C店……と分けられる。

 

・製造業で、A事業、B事業、C事業……と分けられる。

 

 

全体で損益が赤字の会社においては、赤字部門が多いものです。

 

赤字部門は、その会社の足を引っ張ります。

 

厳しい状況の会社は、利益を上げていくために、その足を引っ張る部門をまず探し出します。

 

それを探すには、部門別会計を行って部門別損益を出す以外の方法はありません。

 

あなたの会社が部門別会計を行っていないのであれば、関与税理士に頼んで、

早急に部門別会計が毎月出る体制を構築する必要があります。

 

そして赤字の部門が見つかったら、その部門をどうするかについて、次の2つのどちらが

当てはまるかで、考えます。

 

 

その赤字部門が、改善により黒字化が見込める。

部門は継続、早急に黒字化を進める

 

 

その赤字部門が、改善によっても黒字化が見込めない。

撤退する

 

 

具体的な事例

 

 

例えばA部門が、売上が月800万円、売上原価240万円、売上総利益560万円で、販売費、

一般管理費が600万円かかり、▲40万円の赤字の場合。

 

集客や営業の向上により売上が月1,000万円、売上総利益700万円となり、販売費・一般管理費は

販売促進費用等の追加で50万円上昇して650万円となるものの、50万円の利益が出る、ということが

見込めるのであれば、その部門は継続し、早急に黒字化を目指します。

 

一方でB部門が、売上が月400万円、売上原価120万円、売上総利益280万円で、販売費・一般管理費が

600万円かかり、▲320万円の赤字の場合。

 

いくら対策を行っても、売上が月600万円・売上総利益が420万円が限度で、販売費・一般管理費の削減を

行っても600万円から550万円にするのが限度であり、赤字を▲130マ年まで縮小するのが限界であれば、

その部門は撤退します。

 

店舗や事務所の明け渡し、什器のリース負担、社員の解雇にかかる費用など、撤退費用が多くかかる

とはいっても、赤字を垂れ流し続けるのであれば、その部門は会社の体力を奪い続けるしかなく、

経営者は決断をする必要があります。

 

また金融機関には、このように部門別損益を説明し、黒字化するために赤字部門をどうするのか、

経営計画に書くと、この会社はどうやって全体の損益を黒字にしていくのか、分かりやすくなります。

 

私の会社で関わったケースでは、部品卸の会社がなぜか全く関連のない人材派遣業に手を出し、

その事業でここ数年赤字を出し続け、全体で赤字が続いていたところ、早急に人材派遣部門から

撤退して黒字になった、というケースがあります。

 

また小売店や飲食店などでは、高級なビルにテナントとして入り、全くお客様が集まらず、

その店舗が赤字を出し続けるケースがよく見られるパターンです。

 

立地調査を満足にせず、このビルに出店したいというあこがれが先に来ていきおいで

出店してしまったケースです。

 

 

売上を上げる為の手順

 

まず、大前提として安易な行動はしないことを心がけましょう。

 

闇雲に営業社員を増加する、良い立地に出店する、過大な広告宣伝費をつぎ込むなど

安易に行わないことです。

 

その上で、

 

1.原因を探す

 売上を上げる為には、まず現在どこが問題で売上が減少しているのか、伸び悩んでいるのかを

 突き止めないといけません。

 

 

2.売上、経費の分析

 最低でも過去3年程度の損益計算書を比べ、更に部門別等により売上及び経費などを分解して

 分析することが大切です。

 

 

3.売上向上の方針決定

 会社の「強み」「弱み」「外部環境」などを分析し、売上向上の方針を立てましょう。